你好艳红：
你一下提了三个问题：任务、计划、预算。
先说第一个：任务是企业或政府等各种团队和个人的目标。没有目标的团队就没有方向，导致各走各路，团散队亡。人没目标，只能乱转，结果晕倒！所以，任务很重要。
给下级下的任务大了，一跳两跳够不着，必然放弃，不如不下，不下还能顺其自然做点事情；任务下少了，导致大家不用努力就完成了，不努力的结果是懒堕下来。结果是谁也领导不了懒堕的人，好人变成了懒人，你害了他，他被你毁了！
下任务的方法是：一是先分解以前的，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周实际完成任务的数字分段、分线分解出来，并算出增长百分比。二是找规律，把分解清的数字按季、月（最好到周）分别横排竖列，可找出那季、那月、那周的增长规律，可得出淡、旺季的结论。下任务不能笼统，得按季、月下。各个时间段的规律弄清即可。三是研究市场空间，按平时建立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率，再分析市场自然增长率，三者相加即得市场空间。如数据库不完善，可求教他人或迅速调研。这条很重要，切不可掉以轻心！四是预测未来，分析前几年的市场增长率，判断速度与规则，再求教行业专家和上级领导就可得下年较准的增长幅度。五是沟通交流，每做一步需和上级和同级沟通，反复论证。初步数字出来后，再和下级分别单独交流，切不可大面积交流。任务有区别，不能造矛盾。总之，能者多劳，多劳多得。任务是按员工的态度、能力、
预算的要点是：1、按管理流程把计划复查一遍。计划的各科目不合理，预算就没用。2、找出前三年的各个科目的历史数据，做为预分析的基础。3、预算须先从小的单位（单元）做，依小往大的推。4、各科目一定要分清楚，尽量细化。否则就不准确，预算也就等于白做。5、财务人员要反复和领导沟通。不能偏离计划。预算出来后要开班子会（最好有上级参加）论证。千万不要觉得预算是财务的事，只有高管亲自抓了（特别是一把手）预算才能做好，才好执行。
【一定发安平】
你好艳红：
你一下提了三个问题：任务、计划、预算。
先说第一个：任务是企业或政府等各种团队和个人的目标。没有目标的团队就没有方向，导致各走各路，团散队亡。人没目标，只能乱转，结果晕倒！所以，任务很重要。
给下级下的任务大了，一跳两跳够不着，必然放弃，不如不下，不下还能顺其自然做点事情；任务下少了，导致大家不用努力就完成了，不努力的结果是懒堕下来。结果是谁也领导不了懒堕的人，好人变成了懒人，你害了他，他被你毁了！
下任务的方法是：一是先分解以前的，把前三年以上（最好五年以上）的各季、月、最好到各周实际完成任务的数字分段、分线分解出来，并算出增长百分比。二是找规律，把分解清的数字按季、月（最好到周）分别横排竖列，可找出那季、那月、那周的增长规律，可得出淡、旺季的结论。下任务不能笼统，得按季、月下。各个时间段的规律弄清即可。三是研究市场空间，按平时建立的市场或客户数据库的数据分析自己和竟品的占有率，再分析市场自然增长率，三者相加即得市场空间。如数据库不完善，可求教他人或迅速调研。这条很重要，切不可掉以轻心！四是预测未来，分析前几年的市场增长率，判断速度与规则，再求教行业专家和上级领导就可得下年较准的增长幅度。五是沟通交流，每做一步需和上级和同级沟通，反复论证。初步数字出来后，再和下级分别单独交流，切不可大面积交流。任务有区别，不能造矛盾。总之，能者多劳，多劳多得。任务是按员工的态度、能力、
预算的要点是：1、按管理流程把计划复查一遍。计划的各科目不合理，预算就没用。2、找出前三年的各个科目的历史数据，做为预分析的基础。3、预算须先从小的单位（单元）做，依小往大的推。4、各科目一定要分清楚，尽量细化。否则就不准确，预算也就等于白做。5、财务人员要反复和领导沟通。不能偏离计划。预算出来后要开班子会（最好有上级参加）论证。千万不要觉得预算是财务的事，只有高管亲自抓了（特别是一把手）预算才能做好，才好执行。
【一定发安平】